Cuando terminamos un diagnóstico, construimos el árbol de problemas y lo transformamos en un árbol de objetivos, podemos tener la sensación de que una parte importante del proyecto ya está resuelta. Sabemos qué ocurre, hemos intentado comprender por qué ocurre y hemos definido qué realidad querríamos transformar. Sin embargo, todavía queda una decisión que ningún árbol ni ninguna matriz puede tomar por nosotros: decidir qué vamos a hacer realmente.
En la Metodología del Marco Lógico este momento suele presentarse como el análisis y la selección de alternativas. Sobre el papel parece una transición ordenada: identificamos distintas posibilidades, las valoramos y seleccionamos la estrategia que consideramos más adecuada. En la práctica socioeducativa, sin embargo, esa decisión resulta bastante menos mecánica. Elegir una intervención supone poner frente a frente las necesidades que hemos identificado y nuestra capacidad real para responder a ellas.
Con los años he aprendido a formularme dos preguntas que están estrechamente relacionadas, pero que no significan exactamente lo mismo: qué merece la pena hacer y qué podemos hacer.
Lo que merece la pena hacer debería proceder del diagnóstico, de las necesidades identificadas y, sobre todo, de las personas con las que pretendemos intervenir. Lo que podemos hacer depende también de nuestros recursos humanos, económicos y materiales, de las infraestructuras disponibles, del tiempo, de las capacidades del equipo y de las limitaciones del contexto. Ignorar cualquiera de esas dos dimensiones puede conducirnos a diseñar proyectos impecables sobre el papel e inviables en la realidad.
Del árbol de objetivos a las alternativas de intervención
Un árbol de objetivos no determina automáticamente una intervención. Nos muestra cambios posibles, pero pueden existir distintas maneras de aproximarnos a ellos. Es precisamente ahí donde comienza el análisis de alternativas.
La tentación puede ser escoger rápidamente la primera propuesta que parece razonable, especialmente cuando trabajamos con procedimientos conocidos o cuando una institución dispone ya de programas desarrollados anteriormente. Sin embargo, que sepamos hacer algo no significa necesariamente que sea lo que necesitamos hacer.
Para mí existe además un criterio determinante: debo ser capaz de percibir una posibilidad razonable de cambio. Podemos disponer de financiación, profesionales, instalaciones e incluso de una metodología perfectamente estructurada, pero si las circunstancias concretas hacen difícil imaginar que la intervención pueda producir algún cambio significativo, deberíamos detenernos y revisar nuestra propuesta.
Esto no significa exigir garantías de éxito antes de comenzar. En la intervención social esas garantías raramente existen. Significa preguntarnos si encontramos una relación razonable entre la necesidad identificada, aquello que proponemos hacer y la posibilidad de que nuestras acciones produzcan alguna transformación.
Por eso la viabilidad no debería reducirse a preguntarnos si tenemos dinero suficiente o si podemos ejecutar las actividades previstas. Una intervención puede ser administrativamente viable y socioeducativamente poco pertinente.
Los criterios de evaluación utilizados actualmente en cooperación y políticas de intervención —entre ellos pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad— pueden ayudarnos también a formular preguntas durante el diseño. No deberían utilizarse como una lista que decide automáticamente por nosotros, sino como herramientas para pensar si la respuesta que estamos construyendo guarda relación con las necesidades, el contexto y las posibilidades reales de intervención.
La alternativa más compleja no siempre es la mejor
Cuando comparo alternativas, las necesidades de las personas destinatarias ocupan para mí el primer lugar. Después aparecen inevitablemente los condicionantes: recursos disponibles, tiempo, infraestructuras, capacidad del equipo, contexto institucional y posibilidades reales de ejecución.
No considero que estos condicionantes resten importancia a las necesidades. Al contrario, nos obligan a encontrar una respuesta que pueda hacerse realidad.
Imaginemos tres alternativas igualmente posibles desde el punto de vista económico. Una es la preferida por la institución; otra presenta una formulación técnicamente muy elaborada; una tercera es más sencilla, pero responde mejor a lo que las personas destinatarias necesitan y están dispuestas a desarrollar. Mi elección sería esta última.
La complejidad no es garantía de éxito.
Tampoco la preferencia institucional debería imponerse por sí sola cuando la alternativa seleccionada no responde adecuadamente a las necesidades de las personas a las que se dirige la intervención. Las instituciones son necesarias, proporcionan recursos, establecen marcos de actuación y asumen responsabilidades, pero el centro de una intervención socioeducativa debe seguir estando en las personas.
Por ello, al valorar diferentes alternativas considero especialmente su pertinencia, su viabilidad, los recursos necesarios, la capacidad operativa disponible y la posibilidad de producir cambios. A ello añadiría una cuestión que atraviesa las anteriores: hasta qué punto la propuesta puede ser reconocida como significativa por quienes van a participar en ella.
Una intervención técnicamente correcta que no consigue establecer esa conexión tiene un problema que ninguna matriz puede solucionar por sí sola.
Cuando el proyecto se encuentra con la realidad
Recuerdo una intervención desarrollada con adolescentes de un centro de protección de menores alrededor de las barreras arquitectónicas de la ciudad y de las dificultades de movilidad de las personas con discapacidad. Era una cuestión que ya había trabajado anteriormente con algunos de ellos y sabía que podía despertar su interés.
Existía una programación y unas actividades previstas. Pero al comenzar a desarrollarlas aparecieron los condicionantes reales: horarios que no siempre encajaban con la disponibilidad de los adolescentes, actividades que despertaban menos interés del esperado, ritmos diferentes y las propias circunstancias de funcionamiento del centro.
Podíamos interpretar aquello simplemente como falta de motivación. Sin embargo, esa explicación me parecía insuficiente. Si una actividad no consigue implicar a las personas a las que está dirigida, también debemos preguntarnos qué podemos modificar nosotros.
Fue necesario adaptar horarios, reformular algunas actividades y flexibilizar determinados aspectos de la programación. El objetivo no cambió. Cambió nuestra manera de aproximarnos a él.
Esta experiencia reforzó algo que después he encontrado muchas veces en la práctica profesional: adaptar una intervención no significa renunciar a sus objetivos. En ocasiones significa precisamente protegerlos, evitando que una programación excesivamente cerrada termine alejándonos de las personas con las que pretendemos alcanzarlos.
La participación tampoco puede limitarse a preguntar inicialmente a las personas qué necesitan para continuar después con un programa completamente cerrado. El interés, las respuestas, la participación o incluso la falta de participación proporcionan información sobre la propia intervención. Cuando algo no funciona como esperábamos, esa respuesta también debe ayudarnos a preguntarnos qué está ocurriendo y qué podemos modificar.
Los enfoques participativos de evaluación insisten precisamente en que las personas implicadas pueden desempeñar un papel en diferentes momentos del proceso, desde la definición de cuestiones relevantes hasta la interpretación y utilización de los resultados. En la intervención socioeducativa, esa participación adquiere además una dimensión cotidiana: escuchar, observar y estar dispuesto a revisar nuestras decisiones.
Compartir una necesidad no significa compartir la misma respuesta
Esta experiencia conecta con otro problema que he observado en diferentes ámbitos: la replicación de proyectos y programas en territorios distintos sin una adaptación suficiente a cada contexto.
He conocido programas diseñados en ámbitos amplios y dotados de importantes recursos que posteriormente se reproducían en diferentes niveles territoriales. El problema no estaba necesariamente en el programa original. Aparecía cuando se daba por supuesto que una respuesta válida en un determinado contexto podía trasladarse prácticamente sin cambios a otro.
Dos territorios pueden compartir un problema y presentar necesidades semejantes. Eso no significa que dispongan de los mismos recursos, de la misma estructura institucional, de iguales redes comunitarias ni de poblaciones con características idénticas.
Un programa socioeducativo desarrollado en Madrid, por ejemplo, puede abordar una necesidad que también existe en Badajoz. Pero de esa coincidencia no se desprende que deba desarrollarse exactamente de la misma manera en ambos lugares.
Compartir una necesidad no significa necesariamente compartir la misma respuesta.
El diagnóstico debería impedirnos precisamente esa automatización. Si analizamos una realidad para comprender sus particularidades, resultaría contradictorio terminar aplicándole una solución predeterminada sin considerar aquello que acabamos de descubrir.
La replicabilidad puede ser útil. Nos permite aprovechar conocimientos, metodologías y aprendizajes anteriores. Pero replicar no debería significar copiar. Una intervención que cambia de territorio, población o contexto necesita volver a preguntarse por su pertinencia.
Esta atención al contexto no es incompatible con la metodología. Al contrario, los criterios actuales de evaluación insisten en valorar las intervenciones atendiendo a las necesidades, las prioridades y las circunstancias concretas en las que se desarrollan. La metodología debería ayudarnos a comprender mejor la realidad, no a sustituirla por un esquema.
De la alternativa elegida a la formulación
Seleccionar una alternativa tampoco termina el trabajo. Una vez decidido qué camino queremos seguir debemos convertir esa decisión en una estructura que pueda desarrollarse, seguirse y evaluarse.
La alternativa elegida debe mantener una relación coherente con el objetivo específico y traducirse en resultados esperados. Esos resultados necesitan actividades que permitan alcanzarlos y, a su vez, indicadores que nos ayuden a saber si estamos avanzando en la dirección prevista. Finalmente debemos identificar las fuentes o medios de verificación que nos permitirán obtener la información necesaria.
Podemos representar esa secuencia de manera sencilla:
Necesidad → objetivo → alternativa seleccionada → resultados esperados → actividades → indicadores → fuentes de verificación.
Pero una sucesión de flechas no garantiza que exista coherencia entre sus elementos. Debemos preguntarnos si las actividades pueden producir realmente los resultados previstos, si esos resultados contribuyen al objetivo y si nuestros indicadores permiten observar aquello que afirmamos querer conseguir.
Los indicadores tampoco deberían convertirse en una acumulación de datos simplemente porque sean fáciles de obtener. Deben estar relacionados con los objetivos y resultados, ser razonablemente medibles y proporcionarnos información útil para tomar decisiones.
Lo mismo ocurre con las fuentes de verificación. Definir un indicador sin saber de dónde obtendremos la información puede convertirlo en una declaración difícil de comprobar. Pensar simultáneamente qué queremos observar y cómo podremos observarlo ayuda a mantener la coherencia de la formulación.
En el Marco Lógico solemos hablar de lógica vertical para comprobar la relación entre actividades, resultados y objetivos. También podemos observar horizontalmente cada nivel de la matriz y preguntarnos si aquello que queremos conseguir, el indicador con el que pretendemos comprobarlo y la fuente de la que obtendremos la información mantienen una relación razonable entre sí.
No se trata de completar casillas. Se trata de comprobar que nuestra explicación de cómo esperamos producir un cambio tiene sentido.
La intervención también nos evalúa a nosotros
Cuando comenzamos una intervención dejamos de trabajar exclusivamente con previsiones. Las primeras actividades empiezan a devolvernos información. Observamos participación, conversamos con las personas, comprobamos aprendizajes, encontramos resistencias, descubrimos intereses que quizá no habíamos previsto y constatamos si determinadas acciones funcionan como esperábamos.
Todo ello nos informa sobre la posibilidad real de alcanzar nuestros objetivos.
Por eso no entiendo la evaluación únicamente como el momento final en el que comprobamos si un proyecto tuvo éxito. La intervención nos obliga a evaluar mientras actuamos.
Podríamos expresarlo así:
diseñar → intervenir → observar → adaptar → continuar → evaluar.
Pero el proceso no es completamente lineal. En determinados momentos tendremos que regresar a decisiones anteriores, reconsiderar actividades e incluso preguntarnos si la alternativa seleccionada continúa siendo la más adecuada.
Esta manera de entender el proceso no contradice el Marco Lógico. Las orientaciones actuales de la Comisión Europea presentan su construcción como un proceso iterativo en el que determinados componentes pueden necesitar revisión a medida que avanza el diseño y la ejecución.
La flexibilidad, por tanto, no debería confundirse con trabajar sin planificación. Tampoco improvisar significa necesariamente actuar sin criterio. En determinados contextos socioeducativos, improvisar puede significar utilizar la experiencia profesional para responder a una circunstancia que el diseño previo no podía anticipar.
Lo importante es saber qué podemos modificar sin perder de vista aquello que pretendemos conseguir.
También por eso considero importante conservar las alternativas descartadas y las razones que nos llevaron a hacerlo. Esa información forma parte del aprendizaje del proyecto. Puede ayudarnos a comprender posteriormente una decisión, introducir correcciones o afrontar una intervención semejante en otro contexto sin repetir automáticamente las mismas respuestas.
Elegir una intervención es, en definitiva, mucho más que completar una etapa del Marco Lógico. Es tomar una decisión razonada entre aquello que hemos identificado como necesario y aquello que realmente podemos desarrollar. Es reconocer nuestros recursos y nuestras limitaciones, escuchar a las personas, comprender el contexto y mantener suficiente flexibilidad para corregir el camino cuando la realidad nos demuestra que nuestra primera respuesta necesita ser revisada.
Porque entre lo que merece la pena hacer y lo que podemos hacer se encuentra probablemente una de las decisiones más importantes de cualquier proyecto de intervención social.
Referencias
BetterEvaluation. Evaluación participativa. BetterEvaluation.
European Commission. Logical Framework Approach (LFA). European Commission, INTPA/Exact External Wiki.
OECD. (2021). Mejores criterios para una mejor evaluación: definiciones revisadas de los criterios de evaluación y principios para su utilización. OECD Publishing.
Comparte tu reflexión